"Em algum ponto de nossas carreiras, vamos trabalhar com indivíduos que são desafiadores, difíceis ou até mesmo o que eu chamaria de pessoas problemáticas... Podemos até achar que esses relacionamentos exigem estratégias muito diferentes".
O comentário é do especialista em Gestão de Projetos, Anthony Mersino, e consta no livro "Inteligência emocional para gerenciamento de projetos" (Ed. M.Books).
Segundo ele, se temos um problema com alguém, devemos explorar a possibilidade de estarmos causando essa situação. "Devemos fazer o máximo para o relacionamento funcionar. Não devemos jogar a toalha rapidamente e supor que o problema é com a outra pessoa. Dito isso, haverá casos em que esgotamos todos os esforços para construir um relacionamento com outra pessoa ou em que reconhecemos que a outra pessoa é fraca em algum ponto fundamental".
Partindo dessa premissa, ele conclui que haverá momentos em que teremos de reconhecer que nossos próprios esforços de construção de relacionamento não farão sentido quando estivermos lidando com certos tipos de personalidade.
Profissionais problemáticos
Existem muitos perfis de profissionais problemáticos. Veja algumas categorias descritas por Mersino:
* Microgerentes e críticos: são pessoas que querem controlar ou criticar tudo que você faz. Normalmente, têm problemas de confiança, controle e delegação. A emoção básica deles é o medo. Pode ser impossível trabalhar com um microgerente se ele for seu chefe. Esse tipo de líder frequentemente verifica o que você está fazendo e dita o modo de fazer as coisas. Como membro da equipe ou colega, um microgerente ou crítico pode concentrar a energia em dizer aos outros o que fazer;
* Profissionais desonestos: aqui entram desde aqueles colegas de trabalho que ocasionalmente disparam uma mentira aparentemente inocente, para se proteger de críticas, por exemplo, até os que mentem compulsivamente e podem até trapacear ou roubar. Esta categoria também inclui aqueles que agem de modo antiético ou pedem para você agir de forma antiética. As emoções básicas de funcionários desonestos podem ser raiva ou medo. Quando o desonesto é um membro da equipe, ele pode gerar conflito ao culpar os outros pelos problemas;
* Homens das cavernas: a categoria dos homens das cavernas inclui valentões, viciados em poder e preconceituosos. Eles contam piadas de mau gosto ou escolhem indivíduos e implicam com eles. Podem achar que estão apenas se divertindo quando, na verdade, estão simplesmente tentando disfarçar a agressão com o humor. Normalmente são homens, mas algumas mulheres também se encaixam nessa categoria.
Como lidar com pessoas problemáticas
Para lidar com pessoas difíceis, o melhor é limitar-se ao trabalho e evitar confrontos diretos, afirma Mersino. Diferentemente de relacionamentos normais, nos quais queremos expressar nossos sentimentos, dizer a verdade e esclarecer a situação, quando lidamos com pessoas problemáticas, devemos evitar situações que nos deixariam vulneráveis.
Outra dica é: documente tudo. Se você acredita que está trabalhado com um indivíduo que representa riscos, faça tudo por escrito. Documente acordos, instruções, responsabilidades e obrigações. Isso pode ajudar você a se defender, por meio de provas. Uma terceira recomendação diz respeito à ajuda. Se você possui problemas com determinada pessoa, converse com seu gestor e peça orientação, ou ainda com o responsável pelo Recursos Humanos.
Além disso, se você encontrar um beco sem saída ao tentar construir relacionamentos doentios que podem sobrecarregá-lo e esgotá-lo, é importante sair de perto da pessoa que representa riscos ao seu dia-a-dia no trabalho. Se o problema for com seu gerente, busque outra oportunidade em outra área da mesma empresa. Se a situação for insustentável, considere ainda mudar de emprego. Mantenha intacta sua saúde mental.
Por fim, não leve nada para o lado pessoal. Algumas pessoas são fracas em pontos que não têm nada a ver com você. Elas podem ter inveja do seu talento e do desempenho excelente que apresenta no trabalho, ou ainda podem ter medo de você crescer demais na empresa. Mantenha isso em mente e não assuma a responsabilidade por problemas de relacionamento que foram criados por terceiros.
Sem conflitos não há aprendizado:
“Equipes são grupos heterogêneos dos quais se espera resultados homogêneos. E essa é a causa dos conflitos”. Frase do escritor Max Gehringer que resume muito bem a importância que todo gestor deve dar ao desenvolvimento de sua habilidade como administrador de conflitos, pois diariamente ele investe grande parte do seu tempo nesta tarefa.
Choques e enfrentamentos são bastante comuns quando pessoas muito diferentes precisam atuar juntas num mesmo projeto e o papel do gestor é fazer com que estes inevitáveis conflitos possam resultar em ganho para a companhia. Mas como isto é possível?
Há conflitos funcionais altamente construtivos que melhoram a qualidade da decisão, estimulam a criatividade e provocam mudanças na organização. Atentos a isto, líderes de sucesso têm provocado o comprometimento genuíno de seus liderados em rotinas de trabalho bastante comuns, como:
· Condução de reuniões altamente produtivas;
· Avaliações de desempenho periódicas e estruturadas;
· Escuta respeitosa em todos os níveis;
· Pesquisa de interesses subjacentes, como a necessidade de segurança, de reconhecimento e valores;
· Focalização de interesses e não de posições;
· Análise separada de pessoas e problemas;
· Bom humor no trabalho, mesmo diante de alta competitividade.
Onde não há conflitos funcionais também não há aprendizado em conjunto. Muitas equipes acabam se esfacelando justamente porque as pessoas não criaram um ambiente que permita discordâncias, pontos de vista contraditórios e tolerância àquilo que é diferente do modelo mental comum. Nestas pseudo-equipes ninguém ousa falar “não” e as pessoas preferem errar a ter de enfrentar diferenças de opinião.
Ao mesmo tempo, espera-se dos líderes uma grande eficácia no tratamento de conflitos disfuncionais, ou seja, aqueles que provocam insatisfação e até mesmo a destruição de grupos. Seus sintomas corriqueiros são: competição interna entre equipes, sentimento de injustiça, informações importantes divulgadas apenas pela “rádio-peão”, desqualificação ou menosprezo das idéias e cinismo.
Ambiente de desconfiança que acaba sendo criado quando o gestor não dialoga constantemente com sua equipe, pois líderes que tratam os problemas de forma aberta tendem a administrar os conflitos desde seu nascedouro e, por fim, catapultá-los para a melhoria de desempenho.
Na próxima vez que você se deparar com um conflito, não reaja negativamente sem antes analisar quais os motivos que provocaram esta “desordem do estado natural das coisas” e até que ponto ela está servindo para o amadurecimento das pessoas que trabalham ao seu redor.
Uma organização sem conflitos é uma organização que também não aprende.
Créditos: Administradores.com e Wellington Moreira.
